在我国，项目管理出现了一种奇怪的现状：尽管多数企业对项目管理推行乏力，但有很多人却在认识上过分夸大了项目管理的作用，造成一种虚假的项目管理热，误导了人们的认识，从侧面阻碍了项目管理的推行。应该如何正确认识项目管理的作用；过分夸大项目管理的作用会给企业带来什么后果；在企业里，哪些任务是可以项目化的，哪些不可以？带 

着这一系列问题记者采访了西北工业大学教授、中国项目管理协会秘书长白思俊。

　　白思俊教授认为，企业要想把握好项目管理的度，就必须首先正确认识项目管理的概念。传统的职能型管理模式是随着社会分工日益专业化而出现的以专业、职能为依据的企业管理模式，它会永远存在。项目管理不是替代职能型管理的一种管理模式，而是在职能型管理模式下如何更好、更有效地完成具体任务而形成的一种新的企业运作模式，和职能型管理是两个不同层次的概念。

　　至于项目管理的范围，要具体情况具体分析，不同的企业会有不同的范围。对于项目型企业来说，企业里的任务基本都是项目，所以全面推行项目管理是最好的。而对于非项目型企业，只有那些在时间、资源、质量和数量等因素上具有较明确限定的相对独立的一次性任务，用项目管理的方法进行才会提高效率。

　　项目管理的思想具有永恒的生命力。大到国际事务、国家政务，小到企业任务、个人规划，都可以从项目管理思想上有所借鉴。但在操作中却万万不可一切皆项目。一度有人提出项目管理将完全取代企业管理，MBA的学生应改学项目管理的观点，这显然是不可取的。MBA是学习如何做正确的事，如何为企业做正确的决策；项目管理则是学习如何正确地做事。从这个意义上讲，企业管理是企业战略层面的，项目管理则是企业战术层面的，不可混淆。

　　至于项目管理的范围，要具体情况具体分析，不同的企业有不同的项目管理范围。对于项目型企业，企业里的任务基本都是项目，所以，全面推行项目管理是最好的。而对于非项目型企业，只有那些在时间、资源、质量和数量等因素上具有较明确限定的相对独立的一次性任务如研发、投资等，用项目管理的方法进行才会提高效率。

　　不是一切管理都可以项目化。企业里重复性、非创新性的任务是不能项目化的。否则会降低工作的效率，提高企业运营的成本。因为项目管理的成本要高于具有专业化和规模效应的传统管理方法。“从某种程度上讲，项目管理就是对变革的管理。”白思俊强调说。

　　项目管理讲求放权，让真正干事的人—项目经理做主，但如果过度夸大项目经理的权力，就会增加企业的经营风险。而且，如果过度强调项目部门的作用就会弱化职能部门的作用，损害职能部门的积极性，导致权力分配不公，引发企业内部新矛盾。所以，企业必须注意放权的适度，必须设立匹配的监控机制，而且要实时注意平衡项目部门和职能部门的资源和权力。也就是说，企业要想防范过度项目化，就有必要在企业管理层次和项目执行层次上进行必要的规范。如在项目管理层次上对责、权、利的界定、项目管理制度的规范等，在项目的执行层面上建立一套系统化的项目管理体系，对项目的流程进行成体系的管理。

　　另外，即使是项目的任务也并不见得一定要用项目管理的方法才能做得好。企业应该依据项目的规模、所涉部门的多少及项目的复杂性和重要性等因素，结合企业自身条件在项目管理和传统管理两种方法间分析、评判，选取一个最适宜的管理方法进行。对于不太重要的且能用传统管理方法高效完成的，就没必要采用项目管理进行。

　　创新没有模板，只有正确地认识项目管理，恰当地拿捏住项目管理的度，才能不至于让企业的项目管理出现过犹不及的尴尬。

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